BPM se está posicionando en el mundo como el modelo de gestión organizacional por excelencia

Hermes Sepúlveda Jaramillo

La filosofía y modelo de gestión organizacional BPM – Business Process Management (traducido por escritores académicos españoles como “Gestión Empresarial por Procesos” ó “Gestión por Procesos”) es en la actualidad el modelo de gestión más posicionado en el mundo, y el de mayor proyección hacia el futuro.

Prueba de la realidad de dicho posicionamiento se apoya en los siguientes hechos:

  • Autoridades mundiales en Administración, Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Humano (Michael Porter, Michael Hammer, Jon Katzenbach, Christopher Argyris, Howard Gardner, Robert Kaplan, John Kotter, Peter Senge, entre otros), mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente que BPM es el modelo de gestión del futuro debido a su capacidad para estructurar competitivamente las organizaciones y para responder a las más altas exigencias del entorno, los clientes, la competencia y los desarrollos de tecnología informática.
  • El surgimiento de organizaciones internacionales (en EUA, Europa, Asia oriental y Suramérica) que analizan y debaten para desarrollar y consolidar teorías sobre BPM y promueven y ofrecen programas de formación en BPM, tales como Club BPM, ABPMP, IABPM, BPM Institute, INSADI, BPM Center, BPM Focus, entre otras.
  • Cientos de universidades en el mundo, entre las más reconocidas, que ofrecen programas de formación en BPM, desde seminarios y cursos hasta diplomados y maestrías.
  • Multinacionales Consultoras en Gestión Organizacional (Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Mckinsey, entre otras) han adoptado la Gestión por Procesos (BPM) como una de sus líneas estratégicas de servicio en consultoría.
  • El surgimiento de modelos y herramientas de mejoramiento organizacional y de procesos congruentes con BPM, tales como, Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Kaizen, Total Productivity Management (TPM), entre otros.
  • Gartner Group, la multinacional líder mundial en investigación de tecnología informática ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologías asociadas es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y el de mayor proyección hacia el futuro.
  • Las multinacionales desarrolladoras de Tecnología Informática para soluciones empresariales mas posicionadas en el mundo (IBM, SAP, Oracle, Software AG, IDS Scheer, entre otras) están haciendo sus mayores inversiones en aplicaciones tecnológicas de BPM porque han observado este mercado como el de mayor crecimiento en demanda.
  • Las compañías más grandes del mundo, están implementando el modelo de gestión BPM. Toyota, Adidas, BMW, Ericsson, Volkswagen, Dell, Bayer, Sears, Audi, Roche, Avon, Nestlé, CITIBANK, Shell, Petrobras, Pemex, Coca-Cola, Zúrich, Lufthansa, Siemens, Air France, entre muchas otras.
  • El esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas e iniciativas sobre Sistemas de Gestión que le apuntan a enfocar las organizaciones hacia una gestión por procesos BPM y se basan en él: ISO 9000 (versión 2000 y 2008), SOX, MECI, GP 1000, entre otras.
  • Las tendencias de implementación de TI, que se materializan cada vez más en organizaciones sistematizadas y automatizadas, son congruentes con los fundamentos y metodologías BPM, pero no con los modelos de gestión clásicos funcionales fundamentados en áreas o departamentos.
  • Las tendencias de Gestión del Talento Humano (mayor participación de los empleados en las decisiones corporativas, el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, el desarrollo del liderazgo, la gestión del cambio y la incorporación de coaching empresarial) están llevando a las organizaciones a volverse cada vez más horizontales (más planas, menos jerárquicas), tal como lo propone el BPM.

¿Por qué este posicionamiento mundial de BPM como modelo de gestión organizacional?

El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha agotado, no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no lo es, no es viable.

El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos (en los años 1700), que se publicó con Adam Smith, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick Taylor, Henry Fayol y la práctica de Henry Ford, se fundamenta en la especialización del trabajo, la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas en áreas o departamentos. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las tecnologías no eran de fácil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecían. Fue exitoso, y quizá la mejor alternativa, pero hoy no lo es.

Estamos en transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología. Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy, y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho más alta la oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno dinámico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera sistémica a las organizaciones. El modelo clásico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta en jerarquías de trabajo que hacen a las organizaciones muy especializadas, pero muy lentas y dispersas. Entonces aparece BPM, originado como consecuencia de la integración entre la administración de la calidad total (Total Quality Management – TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management – BPR) y los desarrollos de la tecnología de Información, fundamentando la gestión de una organización en los procesos, de manera natural.

Los procesos constituyen el ADN de las organizaciones. Los procesos son el elemento que convierten los lineamientos estratégicos y los requerimientos de los clientes y el entorno en una realidad. Los procesos, en su concepción natural, son lineales, horizontales, y eso los hace coherentes y ágiles. Las áreas, los departamentos y el trabajo especializado, no. Además de la coherencia y la agilidad, quizá el mayor valor agregado de los procesos es la facilidad para integrarlos en la organización de manera sistémica mediante su alineación con la estrategia, los sistemas de gestión, la tecnología informática y las personas (el Talento Humano).

Existen muchos otros argumentos y realidades que apoyan esta idea de que “BPM se está posicionando en el mundo como el modelo de gestión organizacional por excelencia”, en contraposición del decadente modelo clásico funcional. Argumentos y realidades más profundas y detalladas que vemos tangibles en nuestras empresas, relacionadas con incoherencias, fragmentación de los procesos, estructuración de procesos de manera superficial, dificultades para operacionalizar la estrategia, divergencia entre procesos y sistemas de gestión, incongruencias con las tendencias de gestión humana, incongruencias con los desarrollos tecnológicos, etc.

El objetivo de este artículo no es desprestigiar el modelo funcional sino resaltar la tendencia mundial (una mega-tendencia) de una migración hacia el modelo de gestión BPM (basado en procesos). De hecho, reconozco que por varios siglos fue exitoso. Y más importante aún y aunque parezca contradictorio, sostengo que el modelo funcional no debe desaparecer del todo y creo que no lo hará. Porque por una parte, es necesario que en nuestras empresas realicemos ciertas actividades de manera funcional debido a que el conocimiento especializado en alguna función (como en ciertas actividades de marketing, contabilidad, finanzas, ingeniería, etc.) es requerido para llevar a cabo algunos productos, servicios, proyectos e incluso procesos. Y por otra parte porque el conocimiento del Hombre es limitado; no es posible que una única persona pueda adquirir todo el conocimiento y la especialización que ciertos procesos complejos requieren.

Desde el punto de vista de estructura organizacional (como se organiza el trabajo de las personas y las jerarquías), las tendencias y la realidad nos muestran que las organizaciones ya se están dirigiendo a un mix (una matriz) entre áreas/departamentos (propuesto por la filosofía funcional) y procesos (propuesto por la filosofía BPM). Sin embargo, para todo lo demás (desde la perspectiva de gestión, desde la tecnología informática, la competitividad, etc.), BPM es el modelo de gestión que asegurará, al menos, la supervivencia de las organizaciones.

En el presente y el futuro la inquietud de los líderes de las organizacionales de todo el mundo, no será si implementar o no BPM, sino “cuándo” y “cómo”.

Editado por Judith Aponte

Fuente Club BPM

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