Obstinación equivocada

Pat Lencioni

Ser un líder es una tarea solitaria. No hay duda sobre ello. Cualquiera llevando adelante una organización-una corporación, un departamento dentro de la organización, una escuela, una iglesia, un batallón, o un negocio local –debe aceptar el hecho de que el rol que tienen usualmente es dificultoso, sacrificado y solitario.

Pero eso no significa que debe ser desagradecido o frustrante. O incluso, siempre solitario. Cuando los líderes humildes y bien intencionados se convencen de que se supone que no deben tener necesidades, crean grandes problemas para ellos y su organización. Déjame explicarte.

Aún el más maduro, humilde, y generoso de los líderes se encontrará inevitablemente en una posición de necesidad de vez en cuando. De lo que estoy hablando es de genuinos sentimientos de desilusión, frustración, menosprecio y hasta un gran estrés.

La mayoría de los líderes realmente buenos, creyendo que hacen lo correcto, tienden a lidiar con estos sentimientos por sí solos. Quizás tienen una esposa que es buena escuchando, o tal vez tienen un confiable coach.

Otros buenos líderes hacen lo que mis entrenadores de fútbol en la secundaria solían decirnos cuando estábamos cansados o un poco lastimados: “guárdatelo”. Esencialmente, ignoran sus sentimientos, recordándose que su trabajo es difícil y que deben ser duros.

Pero ninguna de estas estrategias es sostenible. Eventualmente, aún los más duros, los más emocionalmente estables, deben afrontar los sentimientos legítimos que tienen hacia la gente con la que se involucran de manera más cercana, y que genera su malestar. Porque cuando no lo hacen, inevitablemente se ponen en una posición que daña a sus organizaciones.

Cuando los seres humanos permiten que los sentimientos genuinos fermenten sin resolución, con el tiempo, y muchas veces de manera inconsciente, dejan que esos sentimientos se desperdicien de manera improductiva e irresoluble. En muchos casos, terminan comportándose de formas un tanto agresivas de manera pasiva, autocrática o innecesariamente crítica hacia los miembros del equipo. Sé esto porque lo he hecho algunas más veces de lo que quisiera admitir.

Los miembros del equipo, que no saben lo que está pasando por la mente de su líder, no pueden entender de dónde viene esto, y caen en el consentimiento, o en la resistencia de los argumentos y críticas del líder. Esencialmente, están ciegos ante los verdaderos problemas en juego, que los vuelven incapaces de responder de una forma productiva y útil.

La única manera en que los líderes pueden enfrentar este tipo de situaciones efectivamente, es admitir abiertamente ante su equipo que se sienten frustrados, desilusionados, “quemados” o menospreciados. Entonces tendrán que dejar a los miembros de su equipo digerir la información, y comenzar el complicado proceso de trabajar a través de esos problemas, con honestidad y humildad.

La mayoría de los líderes que están leyendo esto probablemente estén pensando: “Lo último que quiero hacer es contar a mis subordinados que mis sentimientos están heridos”. Tendrán miedo de parecer débiles, o peor aún, necesitados. Tan noble como puede parecer, en realidad es una forma sutil de orgullo e invulnerabilidad. Los líderes son tan humanos como las personas que lideran, pero comúnmente se resisten al consejo de su equipo. Pero esto priva a los miembros del equipo de la información que necesitan para decidir qué acciones pueden tomar para aliviar esos sentimientos.

La verdad es que, cuando los líderes humildes tienen conocimiento de su humanidad, incluso cuando esa humanidad no sea algo lindo, están dando a las personas la oportunidad de entender lo que realmente está sucediendo en los corazones y mentes de sus líderes, y están permitiéndoles ser una parte más fuerte en la relación. Esto no sólo les permitirá enfrentar cualquier problema, sino también los convertirá en un equipo más fuerte y con más resiliencia para salir adelante.

Fuente: www.wobi.com

Editado por: Judith Aponte/Collell & Asociados, C.A.

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