Desconexión

James Krohe Jr.

Los CEO están desconectados de sus empresas y de la gente que trabaja para ellos. De hecho, muchas veces creen que dirigen una firma que no es la suya. No tienen idea de la complejidad de su organización porque sólo ven la punta del iceberg, y reciben información filtrada por otros de manera selectiva. Además, muchos CEO llegan de otras firmas y tienen poco tiempo para aprender a manejarse en el nuevo ámbito. ¿Cómo hacer para conectarse más con la realidad?

La empresa que usted cree que dirige no es la empresa para la cual trabaja su gente.

Todo viajero lo ha experimentado. Está en un país lejano, solo. Tiene un conocimiento general del idioma, pero la gente del lugar habla un dialecto que le resulta casi incomprensible. Tampoco las costumbres son lo que esperaba. Y aunque todos lo tratan con amabilidad, no puede saber si se debe a que quieren venderle algo o ganarse una propina.

Más de un ejecutivo senior se siente en el trabajo como un viajero inseguro. Aprender de qué manera funciona una gran empresa leyendo informes internos es como tratar de conocer un país leyendo guías de turismo. La información rara vez es incorrecta, pero casi siempre resulta insuficiente.

“En la mayoría de los casos, los CEO no tienen idea de la complejidad de su organización —dice Michel Meijs, especialista holandés en comunicaciones corporativas—. Sólo ven la punta del iceberg, y reciben información filtrada por otros de manera selectiva.”

En las grandes empresas, según un estudio reciente de Booz & Co., muchos CEO han llegado de otras firmas y tienen poco tiempo para aprender a manejarse en el nuevo ámbito. Esos individuos están condenados a ser turistas residentes.

La vista desde el balcón

Aunque no se arriesga a decir que los CEO están desconectados, Chris Woolard, de la consultora Walker Information Inc., sostiene que suelen tener una perspectiva distinta que los empleados. En 2011, Walker hizo un sondeo entre líderes de negocios y sus planteles de subordinados. El 40 por ciento del personal satisfacía los criterios de empleados “verdaderamente leales”, mientras que las respuestas de un 29 por ciento se interpretaron como desleales. Sin embargo, los CEO y gerentes senior pensaban que su gente estaba comprometida con la empresa: calculaban que el 74 por ciento eran leales y sólo 4 por ciento desleales.

Otro estudio, realizado por el Boston Research Group para la consultora en cultura organizacional LRN, reveló que los CEO consideran a sus empresas “autogobernadas” en el triple de los casos que la generalidad de los empleados: 10 por ciento contra 3 por ciento. A su vez, más de un cuarto de los jefes creen que su firma inspira a los empleados, pero sólo el 4 por ciento de los empleados comparten esta opinión.

Poco importa cuál de estas visiones es la más precisa. Lo que importa es que jefes y empleados no sólo ocupan diferentes estratos en la organización, sino que dan la impresión de trabajar para empresas distintas.

¿El CEO no sabe?

La respuesta es simple. Los empleados son los que saben cómo funcionan realmente las cosas. Pero la mayoría de las compañías están organizadas para que las directivas fluyan hacia abajo, y no para que la información se filtre hacia arriba. Esta desconexión es funesta para las operaciones cotidianas, pero ayuda a explicar por qué tantos escándalos —desde pérdidas enormes hasta delitos contables— sorprenden a los máximos directivos. De hecho, los gerentes no pueden contar con que los subordinados les informen si se cometen acciones incorrectas. Hablar en forma directa plantea riesgos: quien transmite malas noticias, a veces recibe el mandato de arreglar la situación o, peor aún, es considerado culpable de haber causado el problema. Los jefes ya no se animan a matar al mensajero, pero el simple hecho de aislarlo anula a un “informante”, con lo cual los directivos quedan privados de información potencialmente valiosa. Impedidos de hablar de ciertos temas con “los de arriba”, los empleados sienten la tentación de hacerlo subrepticiamente, con la prensa o el público. Eso es lo que hizo Greg Smith cuando renunció a Goldman Sachs: en las páginas de The New York Timesadujo “explotación de los confiados clientes”; ese puente quemado provocó un escandaloso incendio que encendió blogs y ocupó las páginas de opinión de los periódicos durante semanas.

Cualquier CEO hubiera preferido algo más discreto. ¿Cómo asegurarse de que podrá enterarse de las diferencias de opinión en su empresa de otro modo que no sea por los diarios? El procedimiento del buzón de quejas anónimas es un medio para expresar sentimientos reprimidos, pero los empleados no confían en que las quejas conserven su anonimato, y los gerentes las ignoran precisamente por ser anónimas.

En lugar de proteger con el anonimato a los empleados que dicen la verdad, ¿por qué no darles inmunidad? Los reyes y las reinas fueron los primeros en darse cuenta de que no podían gobernar en forma efectiva si ignoraban lo que ocurría a sus espaldas. Entre las soluciones que encontraron se contaba el bufón, que le narraba al monarca —de manera divertida— las nada graciosas verdades sobre la corte y el reino.

Woolard, de la consultora Walker, sostiene que los CEO “deben tratar de ver el ambiente de trabajo desde la perspectiva de los empleados”. En otras palabras, ponerse en el lugar de ellos”. (Ver recuadro “Reyes que se conectan con el pueblo”.) Lamentablemente, muchos ejecutivos se aventuran a los rincones remotos de su reino armados apenas con una agenda, así como un turista se aventura con un mapa del lugar.

Qué debería funcionar vs. lo que funciona

El CEO de una empresa pequeña puede reunirse regularmente con los empleados para descubrir cómo piensan y qué sienten. Algo imposible para quien conduce una firma de 300.000 empleados, que a veces tiene filiales en varios países. De modo que hace lo mismo que un viajero: toma el diario local y lee análisis sobre lo que piensan y sienten los lugareños.

¿Qué es lo más parecido a un diario en una gran empresa? Las encuestas a los empleados. Pero sus debilidades son bien conocidas. Y las diseñadas para plantear preguntas específicas —revisiones de desempeño en un contexto determinado, por ejemplo— dicen poco sobre cuestiones que explican realmente un pobre desempeño. Google, como cualquier empresa bien conducida, sabía cuáles eran sus mejores gerentes de equipo, pero no por qué eran mejores que el resto. Por ese motivo, en 2009 nació el “Proyecto Oxígeno”. Varios equipos analizaron pilas de revisiones de desempeño, evaluaciones y nominaciones para premios al mejor gerente. Lo que había hecho Google era semejante a lo que hacían muchas empresas: establecer un sistema de gestión de tareas en consonancia con lo que los líderes creían que debía funcionar, antes que con lo que se sabía que funcionaba. En el caso de Google, esto significaba equipos dirigidos por personas elegidas porque eran expertas en tecnología. ¿Qué revelaron los datos del estudio? Los empleados querían jefes accesibles, con claridad para comunicarse y dispuestos a que apoyaran su trabajo.

Confusos nuevos mundos

La metodología de Google sigue siendo primitiva porque mide lo que dicen las personas sobre otras personas. Durante años, el profesor Alex Pentland, del MIT, ha argumentado que por esa vía no es posible obtener datos objetivos. Él y sus colegas aprovecharon sus conocimientos en ingeniería organizacional, sistemas de información móvil y ciencia de la computación con el fin de idear tecnologías que sirvan para aprender cómo hace la gente su trabajo, pero midiendo el proceso en lugar del resultado. Entre las nuevas herramientas se cuentan sensores que emplean Bluetooth, señales infrarrojas y software de rastreo en teléfonos celulares para registrar las pulsaciones y la presión sanguínea, o patrones de actividad antes imposibles de detectar, como dónde está cada persona y con quién habla. Los datos de esta tecnología de “etiquetado y seguimiento” son más veraces que los suministrados por informes o entrevistas personales.

En 2009, el Laboratorio de Medios del MIT llevó a cabo un proyecto en un call center del Bank of America, en Rhode Island. Los datos de etiquetado y seguimiento mostraron que lo que determinaba el éxito no era la manera en que los operadores hablaban con los clientes sino entre ellos. Los que hablaban con más compañeros estaban a la altura de los indicadores de desempeño de sus pares, y lo hacían mientras atendían llamadas con más rapidez y sintiendo menos estrés. Con el propósito de alentar más conversaciones de ese tipo, los supervisores del call center programaron períodos de descanso para tomar café, de modo que todos los miembros de un equipo estuvieran fuera de sus puestos de trabajo al mismo tiempo, y así dispusieran de más oportunidades para hablar. El resultado del ejercicio fue un aumento en la productividad equivalente a casi US$ 15 millones anuales. Y lo más interesante es que los sensores no registraban lo que se decía. Las palabras importaban menos que el tono de voz, el lenguaje corporal, las maneras en que la gente se congregaba (o no), el tiempo dedicado a las tareas y los ritmos de la actividad laboral.

“Las personas han trabajado juntas desde hace cientos de miles de años, en pequeños grupos, muy ‘sintonizados’ con las expresiones faciales y la manera de hablar de los demás —dice Ben Waber, presidente de la consultora Sociometric Solutions—. Estos son los factores más importantes de la productividad, pero hoy ni siquiera forman parte de la estructura gerencial.”

Terminar donde se empezó

El sofisticado ejecutivo senior tiene conciencia, desde hace un tiempo, de la naturaleza social del trabajo. La prueba fundamental es la casi ubicuidad de la “oficina como espacio común”, que satisface la sociabilidad natural de los trabajadores… y el natural deseo de los gerentes de ahorrar costos. Hasta ahora, sin embargo, la dinámica que hace funcionar ese tipo de ambientes ha tenido que inferirse, en gran medida, de los resultados. Los datos sobre lo que sucede en los entornos de los pequeños grupos, tan comunes en el lugar de trabajo moderno, no han sido lo bastante sólidos para respaldar los sistemas de gestión pensados para explotarlos.

Nuevas tecnologías destinadas a monitorear el lugar de trabajo harán que los especialistas diseñen el ámbito laboral con la atención minuciosa y realista que los ingenieros prestan a los procesos de producción. ¿Permitirán nuevas maneras de organizar el trabajo? Tal vez. No obstante, parece improbable que generen lugares de trabajo más agradables para el empleado. La oficina abierta, al fin y al cabo, facilita tanto la sociabilidad como la vigilancia. Discretos sensores de cuerpos y movimientos ayudarán a descifrar los humores y emociones de los empleados por su tono de voz, su ritmo cardíaco, e incluso el sudor. Y con esos datos, los gerentes sabrán quién está trabajando y con cuánto empeño. Es probable que estas herramientas, si se las usa para controlar, provoquen la muerte de la privacidad en cualquier sentido de la palabra.

El viajero astuto al final aprende —con frecuencia a su pesar— que los nativos consideran una falta de respeto que un desconocido haga cierta clase de preguntas.

Reyes que se conectan con el pueblo

La serie televisiva Undercover Boss se ha convertido en un éxito global. En episodios semanales, un CEO de incógnito desciende desde su oficina hasta el lugar de trabajo y sufre durante una semana con los empleados de su empresa. En ese proceso se van forjando vínculos personales entre el jefe y sus subordinados, que duran al menos hasta que se apagan las cámaras.

Invariablemente, los jefes son personas buenas y agradables que han perdido el contacto con la vida de los empleados de menor nivel. Al desempeñar una tarea diferente cada día, se ven expuestos a retos más difíciles de los que suelen enfrentar en un campo de golf. Muchos quedan estupefactos al comprobar cuánto cuesta ganarse una vida apenas mediocre.

Un crítico comentó que Undercover Boss era “uno de los peores argumentos para el capitalismo desde la novela The Jungle, de Upton Sinclair, publicada en 1906”. No obstante, es popular en el mundo de los que nunca llegarán a CEO, quizá porque les brinda la oportunidad de ver que el superjefe recibe su merecido. Le ocurrió “en el aire” a Henrik Slipsager, CEO de ABM Industries, una empresa que brinda servicios de mantenimiento de edificios, plantas industriales y aeropuertos. Mientras manejaba un autobús de servicio de aeropuerto, además de pasar por alto ciertos procedimientos, no logró ayudar rápidamente a los pasajeros con las valijas ni solucionar sus reclamos. Fue despedido en su primer día de trabajo.

¿Por qué se prestan a ese juego? Por el bien de la empresa, desde luego. Slipsager quería despertar en los espectadores respeto y reconocimiento por los 100.000 porteros, encargados de limpieza y otros trabajadores que cada día hacen más cómoda la vida de la gente.

Después de mostrar que los CEO nuevos son ingenuos y confiablemente competentes, los productores de la serie tuvieron la gentileza de darles una oportunidad para redimirse en la escena final de cada episodio, cuando retoman su verdadera identidad. En general, les hacen “regalos” a los empleados por haber soportado durante una semana lo que los gerentes de nivel medio deben soportar todo el tiempo. Fernando Aguirre, CEO de Chiquita Brands International, fue un caso típico. Se ofreció a aconsejar personalmente a un empleado que había aceptado una baja de categoría con tal de conservar su empleo durante un período de recortes de presupuesto, y donó una beca de US$ 10.000 para sus dos hijos.

En parte reality show, en parte lección de moral, Undercover Boss es una nueva versión del rey que se conectaba con el pueblo y repartía regalos al azar entre sus súbditos. Confirma que, incluso hoy, toda la riqueza llega de las manos del que manda.

Fuente Wobi/Magazine

Editado por: Judith Aponte/Collell & Asociados, C.A.

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