Una historia de innovación en servicios

Hoy quiero compartir con vosotros una historia interesante sobre innovación en servicios. ¿Ficción? ¿Realidad? A vuestro entender

Un director de una empresa importante de servicios reunió a su Comité de Dirección y les planteó un problema: ”hemos crecido bien hasta ahora, pero el mercado está cada vez está más complicado, tenemos que trabajar el triple para conseguir los mismos resultados, el área comercial está saturada haciendo presupuestos, la competencia no para de lanzar productos más baratos, nuestros márgenes se están reduciendo y tenemos que hacer algo porque estamos perdiendo cuota de mercado. Propuestas??”

Tras un largo debate, ninguna de las propuestas acababa de conseguir el consenso del Comité y la aprobación del Director General. Cada directivo, con su buen criterio, aportaba soluciones referentes a su área: rebajar los precios, crear nuevos servicios, mejorar las condiciones de financiación, realizar más visitas comerciales, cambio de proveedores para abaratar costes, e incluso el director financiero propuso un plan de recortes draconiano con la posibilidad de reducir la plantilla actual.

El Director de Recursos Humanos, después de escuchar a todos, tomó la palabra y planteó una estrategia de INNOVACIÓN en servicios.

¿Innovación? Si ya no hay subvenciones y  no tenemos dinero para invertir en grandes maquinarias ni en contratos con la Universidad, es una locura”.

“Dejadme que me explique. Lo que propongo es innovación de baja intensidad pero contínua, a la japonesa, con las personas”

¿Y cómo funciona eso?, preguntaron el resto de directivos.

Los japoneses son unos absolutos defensores del trabajo por procesos y gestionan todo su sistema de calidad y mejora contínua en base a ellos y a la participación de las personas. Dice el fundador de Toyota que ellos operan excelentes procesos por personas normales obteniendo grandes resultados mientras que la competencia opera procesos mediocres con personas con gran capacitación y Toyota obtiene mejores resultados.

Nosotros somos una empresa de servicios, tenemos alguna máquina que nos ayuda en la producción, programas informáticos, webs, pero lo que vendemos son paquetes de servicios prestados por personas. Así que si tenemos que trabajar en una estrategia de innovación en servicios, con pocos recursos, debemos centrarnos en trabajar en los procesos y mejorarlos, para ahorrar tiempos, mejorar nuestra productividad y mejorar el margen operativo. A partir de ahí, dispondremos de más tiempo para estar más cerca del cliente y proponer nuevos servicios que aumenten los ingresos.

Los japoneses utilizan el concepto de “despilfarro” o “pérdida” como la clave de toda su estrategia de mejora contínua. Todos los empleado es identificar fuentes de pérdida (cosas que se pueden hacer mejor) y mejorarla, a través de un sistema de pequeñas mejoras muy útiles que se denomina kaizen.

Pero lo que yo os propongo es que empecemos a dejar de hacer cosas.

¿Qué? Miraron todos con sorpresa. Con la cantidad de trabajo que tenemos estaría bien, pero todo es urgente ahora.

Para decidir qué hay dejar de hacer hay que trabajar sobre los procesos:

1) un equipo de trabajo por proceso, empezando por uno que sepamos que podemos mejorar.

2) Después de montar el equipo tenemos que dibujar el proceso original y compararlo en cómo lo estamos haciendo de verdad: qué documentación utilizamos, materiales de apoyo, mails, personas que intervienen, pasos que tiene que dar el cliente…. Nos encontraremos muchas sorpresas y muchos vicios adquiridos: las personas han ido añadiendo “formas de hacer” de su cosecha, pasos innecesarios, documentos que no se tienen que imprimir….

3) Tras detectar los defectos, el equipo tiene que conseguir que el proceso se ejecute tal y como fue diseñado. Es lo que los japoneses denominan “volver a las condiciones básicas”. Según múltiples estudios que se han realizado, el 80% de las ineficiencias en los procesos de empresas de servicios aparecen porque las personas no ejecutan los procesos tal y como estaban diseñados, sino “como se ha hecho siempre”, es decir con los vicios adquiridos, que se suelen incorporar cuando existe mucha presión o para facilitar el trabajo, cuando realmente no es así.

El Director de RRHH continuó con su explicación sobre cómo aplicar la innovación por procesos:

“Después de crear el equipo, dibujar el proceso y llevar el proceso hasta las condiciones básicas, es decir a ejecutarlo tal y como fue diseñado, tenemos que asegurarnos que todas las personas que van a participar en el proceso están correctamente formadas y pueden desarrollar el proceso según su diseño. Porque muchas veces, los “atajos” corresponden a falta de formación, con lo que las personas tienden a buscarse la vida para que pueda salir el trabajo.

4) Mejorar el diseño original. El equipo de trabajo que analiza el proceso y que conoce al dedillo cómo realizarlo, seguro que puede aplicar mejoras sobre el proceso actual de forma que seamos más ágiles y se eliminen todas las actividades que no aporten valor al proceso. Para eso, pueden utilizar técnicas de reingeniería de procesos, o 6-sigma para identificar oportunidades.

También podemos lanzar concursos de ideas para que todas las personas que tengan relación con el proceso puedan mejorarlo.

O podemos fomentar el desarrollo de kaizens, donde se van realizando pequeñas mejoras documentadas sobre el proceso de trabajo y se van comparando resultados. En caso de que funcione bien, la mejora se consolida y se pueden seguir realizando más pequeñas mejoras. Es la base de la mejora continua.

5) Por último, tenemos que reconocer y recompensar el trabajo realizado y los resultados. La innovación la tienen que desarrollar los equipos de la empresa, por mucho que nosotros nos sentemos a pensar aquí, tienen que ser ellos. Tenemos que establecer premios para aquellos que estén más implicados. Porque al final, se trata de desarrollar innovaciones, de baja intensidad, pero innovaciones al fin y al cabo.

El equipo de dirección quedó encantado con la propuesta, sin embargo, surgieron los problemas para ponerlo en marcha, ya que todos estaban interesados en aplicar la nueva metodología, pero nadie quería poner recursos de su propio departamento. ¿Cómo los solucionaron?

Cada uno de los directores identificó el proceso crítico de su área sobre el que quería empezar a trabajar y cuantificó las horas que, según él, sería necesario optimizar. Con esta lista, el director general hizo un ranking sobre los procesos y seleccionaron aquel con mayor potencial de ahorro de despilfarro. Se trataba del proceso de la captación de clientes nuevos.

Para solucionar el tema de la dedicación, se aprobó una lista de personas, que estaban involucradas en el proceso y se aprobó que durante 4 semanas dedicarían 4 horas a la semana a trabajar en la mejora del proceso, de acuerdo a la metodología que expuso el Director de RRHH. Este sería el encargado de realizar una formación sobre las herramientas y metodología al equipo. Pasadas esas cuatro semanas, el equipo tendría que exponer sus avances al Comité de Dirección para decidir si se continuaba con el proceso o no.

Para terminar, si el proyecto piloto era exitoso, se recompensaría a los miembros del equipo y se lanzarían nuevos proyectos de mejora de procesos, de acuerdo al ranking inicialmente elaborado.

Fuente: http://www.innolandia.es

Editado por Judith Aponte/Collell & Asociados, C.A.

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