La sabiduría de equivocarse

Cómo aprender las difíciles lecciones de liderazgo sin pagar el precio

Laurence G. Weinzimmer y Jim McConoughey

RESUMEN EJECUTIVO

Hay una paradoja en el liderazgo: solo es posible tener éxito si antes hemos fracasado. Los líderes consumados saben que, para alcanzar el éxito, primero es preciso atravesar un campo minado de fracasos.

¿No sería grandioso que alguien nos explicara cómo evitar todos estos errores evitables? Lamentablemente, hablar de errores en el mundo comercial es a veces un tabú. Además, a un cierto nivel no es posible aprender de los errores.

Afortunadamente, Weinzimmer y McConoughey hablan con sinceridad en este libro de temas difíciles de tratar: las verdades necesarias para convertirse en un líder exitoso.

Aprender la lección sin pagar el precio

 Kenneth Lay, el anterior presidente de Enron, y Jim Owens, el anterior gerente general de Caterpillar, comparten los mismos antecedentes: son de la misma generación y crecieron con poco dinero. Cada uno trabajó duro y en varios cargos mientras estudiaban en una universidad estatal. Ambos lograron un PhD en economía antes de ser gerentes generales de compañías importantes. Sin embargo, ambos tienen estilos de liderazgo diferentes: Owens aprende de las equivocaciones y Lay prefiere ignorarlas. La carrera de Lay terminó mal.

Los líderes de negocio que no se equivocan no están tomando los riesgos necesarios. Sin embargo, a veces los fracasos significan un estigma que permanece en el mundo de los negocios. Aunque los líderes pueden aprender más de los errores que del éxito, caerá en desgracia el que pone la torta con frecuencia.

Los líderes deben aprender dos habilidades importantes:

1) Comprender lo que funcionó anteriormente y ya no funciona más

2) Determinar la causa de un error para no repetirlo.

Tratar de ser todo para todos

 Los líderes que abandonan sus direcciones estratégicas y se convierten en codiciosos buscadores de riesgo pueden destruir su negocio. Ellos fallan en el área de “orquestación desequilibrada”. Por ejemplo, LA Gear se hizo famosa vendiendo zapatos para damas jóvenes en 1980, pero el negocio se destruyó cuando decidieron vender un exceso de inventario en tiendas de descuento y perdieron su sello de prestigio. Además diversificaron hacia zapatos deportivos para hombres. Hay que enfocarse para evitar diluir la marca. Examine de qué manera encaja una potencial oportunidad en su visión estratégica antes de aceptar una nueva idea.

Vagando fuera de la caja

Uno de los clichés de la gerencia moderna es que los gerentes deben “pensar fuera de la caja”. Sin embargo, esta aseveración puede destruir la habilidad de los líderes para establecer una dirección estratégica. Considere la caja – los límites que usted mismo se ha impuesto – antes de tratar de actuar en territorios desconocidos. Los límites incluyen: los lineamientos del negocio, sus valores, el segmento al cual sirven y todo lo demás. Netscape fue pionero en el mercado de navegadores en Internet hasta que su fundador, Marc Andreessen, trató de diversificar mediante el desarrollo de un nuevo lenguaje basado en Java. El cambio de foco motivó que Netscape perdiera su mercado ante el Explorer de Microsoft.

Los líderes nunca deben dejar que la competencia defina los parámetros de su empresa. Eso fue lo que hizo Coca Cola cuando abandonó su fórmula y lanzó “New Coke” para responder a la campaña de Pepsi. Antes de experimentar fuera de la caja, piense dentro de ella para evaluar sus actividades actuales. Busque primero en su patio trasero.

Por ejemplo, Caterpillar se dio cuenta de que había desarrollado una capacidad formidable en logística y en vez de diluir su empresa de equipo pesado creó un negocio aparte: Servicios Logísticos Caterpillar.

Olvidando poner la efectividad de primero

 Efectividad y eficiencia son dos maneras de mirar el trabajo. Los líderes que son efectivos ven su organización como parte de un todo; por ejemplo, un mercado total. Dentro de ese contexto, evalúan si están haciendo bien las cosas.

Los líderes obsesionados con la eficiencia, por otro lado, tienden a perder de vista toda la película y se enfocan en las operaciones internas.

Webvan, un negocio de alimentos en línea, y Pets.com, una página Web de suministros para mascotas, eran demasiado eficientes y ambos fracasaron. Los clientes no deseaban comprar sus ofertas en línea.

Para asegurarse de que está tomando la decisión correcta, concéntrese en “sentir” las necesidades de sus clientes, más que en vender sus productos. Pregunte a sus clientes qué es importante para ellos en vez de si son felices o no.

Los líderes que gobiernan por intimidación

 La intimidación (bullying) es muy corriente en el trabajo. La encuesta del Workplace Bullying Institute encontró que 35% de los que respondieron habían sufrido intimidación. Se puede pensar que los actuales gerentes están más claros que los jefes de la antigua escuela, pero no se debe ignorar que el significado de la intimidación es una falla grave que cae bajo el gradode “gestión del drama”. Abierta o encubierta, la intimidación es sorprendentemente común. La encubierta es la más peligrosa porque puede durar largos períodos, ya que la víctima sufre en silencio sin esperanza de ser rescatada.

Algunos líderes justifican la intimidación porque piensan que les da resultados. La coerción de cualquier forma asusta a los empleados y los hace reacios a discutir su trabajo o sus problemas personales.

Para desenmascarar la intimidación haga saber a sus empleados que la gerencia no tolerará ese tipo de comportamiento. Examine su conducta para ver si usted está siendo asertivo o intimidatorio. Establezca procedimientos para que las personas intimidadas puedan buscar ayuda.

Problemas con la armonía disfuncional

 Los líderes que están deseosos de agradar para ganar apoyo pueden dañar la organización tanto como un intimidador que desea ser temido. Un jefe que busca aprobación o amistad trata sobre todo de mantener la ilusión de que la organización es una familia feliz, sin desacuerdos ni descontentos. Estos líderes que complacen a todos no confían en el debate porque este significa desacuerdos. En consecuencia, ellos tienden a contratar personas que pisan su línea, esconden las malas noticias a sus empleados, temen dar retroalimentación negativa y solicitan sugerencias sin intención de implementarlas.

Una encuesta que exploraba cómo las compañías pueden utilizar el conflicto productivamente descubrió que los empleados cuyos líderes pueden encaminar el debate constructivamente toman mejores decisiones que aquellos cuyos ejecutivos no reconocen el valor del conflicto.

Ser un líder puede ser un trabajo solitario y suele involucrar decisiones desagradables.  En 1995, tres de las ocho fábricas construidas en Malden Mills en Lawrence, Massachusetts, se incendiaron. Malden empleaba 3.000 personas. Aaron Feuerstein, el gerente general y mayor accionista, decidió continuar pagando a sus trabajadores aunque sus ganancias cayeron después del incendio. Feuerstein ganó la lealtad de sus empleados, pero la compañía se fue a la bancarrota. Él estaba demasiado deseoso de agradar. Los líderes deben buscar respeto sin buscar aprobación, deben nutrir una atmósfera en el trabajo que valore la comunicación, el debate y la transparencia.

Un propósito distraído

 Algunas compañías son tan intensas que los empleados sienten que trabajan en un estado de guerra perenne. En esas organizaciones los gerentes solo intervienen para tomar grandes decisiones y los empleados no tienen confianza porque no saben cuándo alguien va a atacar su trabajo. Esta atmósfera disminuye el propósito central del liderazgo al asegurar que el todo es más que la suma de sus partes.

Algunos líderes creen que estimular la competencia entre los empleados saca lo mejor de ellos. Sin embargo, algunos grupos dentro de una misma compañía pueden combatir tan seriamente que se niegan a compartir recursos o ideas, lo cual no es bueno para la empresa. Cuando un equipo funciona bien, la fuerza y la debilidad de los empleados generan un equilibrio. Muchos líderes buscan este punto de equilibrio, pero sus sesgos personales suelen interferir. Algunas veces es conveniente que los grupos trabajen juntos y otras no. Los líderes deben comunicar lo que desean a los empleados y grupos para lograr la unión que beneficie a la compañía.

Algunos líderes favorecen a ciertos empleados y dejan a los otros miembros del equipo molestos y menos dispuestos a confiar en sus colegas. Otros gerentes se enamoran de tal manera de los empleados estrella que los promueven por encima de su nivel de competencia. Los líderes deben pensar si tratan a ciertos empleados con preferencia y, si lo hacen, deben abrir oportunidades paralelas para otros del equipo. Los gerentes deben estar conscientes de las fortalezas de sus empleados y compensar sus debilidades. Crear sinergia dentro de la organización vale la pena, pero los líderes deben diseñar un conjunto de objetivos claros para enfocar las prioridades de los diferentes grupos mientras trabajan juntos. Además, los gerentes deben estar seguros de que los empleados están de acuerdo con las metas.

Acumulando poder y responsabilidad

 Los gerentes también pueden fallar en los temas de personalidad. Por ejemplo, algunos supervisores son acumuladores. Desean monopolizarlo todo – autoridad, poder y control sobre cada minuto de trabajo de los empleados. Cuando los gerentes que sufren esta falla se convierten en líderes tienden a microgerenciar en vez de liderar.

En 1977 Jill Barad se convirtió en CEO de Mattel, el fabricante de juguetes. Barad fue la primera mujer gerente ejecutiva de la lista de las Fortune 500. A medida que fue ascendiendo en su carrera, tuvo logros importantes como el aumento en las ventas anuales de las muñecas Barbie (de US$ 235 millones aUS$ 1.500 millones). Barad insistía en examinar los más mínimos detalles, incluso la expresión del rostro de la muñeca. Ella sentía que estaba protegiendo la línea Barbie, pero al ne garse a delegar promovió un sentido de impotencia en sus empleados y una falta de dirección en la compañía. Barad renunció bajo presión en el año 2000.

La mayoría de los gerentes que tienden a acumular poseen una alta opinión de sus capacidades y descartan las habilidades de los demás, lo cual afecta mucho a los equipos. Los empleados no se sienten confiables y los de alto rendimiento no tienen razón alguna para permanecer en la organización. Otros empleados se sienten infelices y faltos de motivación.

Los líderes que reconocen que son acumuladores pueden admitir su falla ante sus empleados. Necesitan pedir a su gente que los ayuden si notan este tipo de comportamiento. Pueden reconstruir la confianza dándole poder a su equipo y delegando en ellos responsabilidades importantes.

El camino destructivo del desentendimiento

Normalmente, los líderes se aíslan o se desentienden de sus organizaciones, lo cual tiene serias consecuencias. En algunos casos, esto sucede porque los líderes pierden el interés. Jared Heyman construyó Infosurv, una exitosa startup que comenzó cuando tenía 20 años. Para cuando cumplió 32 años, Heyman deseaba hacer todo lo que no había hecho de joven, como viajar por el mundo. Su estilo ejecutivo siempre fue recluido.Trabajaba a puertas cerradas, por lo que los empleados que dejó atrás no lo echaron de menos cuando decidió viajar sin cesar. Con un líder tan distante, si una compañía enfrenta alguna dificultad nadie está a la cabeza. Los líderes ausentes hacen que los empleados se sientan despreciados y dispuestos a saltar del barco.

Algunos líderes se desentienden porque se ven a sí mismos como celebridades y les interesa más la promoción personal que liderar la compañía. El trabajo de Carly Fiorina en Hewlett-Packard muestra las consecuencias de las acciones de una líder que es una celebridad. Ella forzó la unión de 87 divisiones en 4, un paso que tuvo que revertir la corporación más tarde. Ella luchó contra el modelo de comunicación abierta y trató de crear una cultura vertical. Compró un jet ejecutivo, además de darse un bono para ella y sus ejecutivos en el momento en que 18.000 empleados perdían sus empleos.

Para evitar los peligros del desentendimiento hay que evaluar honestamente el grado de compromiso, construir puentes con los empleados y ganar su confianza. Hasta los altos empleados necesitan retroalimentación honesta y aprecio. Si la junta directiva no ofrece esto hay que buscar aprecio y afirmación fuera de la compañía.

Problemas con los líderes absorbentes

 Ser absorbente es probablemente la trampa más destructiva que enfrentan los líderes y sus organizaciones. En algunos casos, los líderes celebridades utilizan sus compañías para adornar sus reputaciones. Pero los líderes absorbentes no están interesados en la fama, ellos piensan que son el mayor regalo a la humanidad desde la creación. Estos líderes son narcisos, arrogantes, ciegos hacia la posibilidad de estar equivocados. Estos problemas afectan la toma de decisiones y llevan a todos, líder y organización, hacia el desastre.

Los líderes absorbentes comparten ciertas características comunes: son jactanciosos, siempre pretenden ganarlas todas saben todo sobre todo y no tienen que escuchar a nadie. Creen que el mundo les debe todo y que nunca se equivocan. Sin embargo están equivocados sobre eso y muchas cosas más.

Editado por: Judith Aponte

Fuente: Resumido.com

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