Prerrequisitos para una adopción exitosa de BPM

LiderazgoEste primer grupo de artículos llamado “Introducción a BPM” cubre el conocimiento básico que todo el mundo debería tener acerca de BPM. Como parte de esta serie y antes de entrar más en detalle en la metodología de BPM, me gustaría subrayar aquellos prerrequisitos que son indispensables para asegurar el éxito de tu iniciativa BPM / Mejora continua / Lean / Six Sigma / dale el nombre que quieras.

Este artículo resume tres grupos deprerrequisitos que deberías evaluar antes de lanzarte a BPM. Si tu empresa los cumple, tu iniciativa BPM comenzará con todas las garantías. Si tu empresa no está dispuesta a cumplirlos, el valor obtenido de la implantación de BPM será muy limitado, por lo que probablemente sería mejor que comenzaras trabajando en la aceptación de estos principios generales.

Los prerrequsitios que presento a continuación están dirigidos principalmente a los ejecutivos y alta dirección de la empresa, ya que son ellos los que más pueden influenciar en la cultural general y la toma de decisiones.

Mi recomendación es que deberías revisar esta lista antes de comprometerte con un proyecto de BPM. Aún mejor sería que la imprimieses y obtuvieses la firma de la alta dirección antes de lanzar BPM como nueva filosofía de gestión.

Liderazgo

El liderazgo no se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que la mirada de un hombre apunte más alto, que su rendimiento alcance su máximo potencial y que la construcción de su personalidad vaya más allá de sus limitaciones.

Peter Drucker

El liderazgo como capacidad de llevar a los demás a su máximo potencial es importante en todos los aspectos de la vida y del negocio, pero cuando hablamos de BPM se trata del prerrequisito más importante para su adopción exitosa en una empresa. Aunque todo empleado en cualquier nivel de la empresa puede ser un líder (y esto también va a ayudar), debido a los cambios radicales que conlleva BPM, es el liderazgo de la alta dirección el que es crítico. Sin este liderazgo e influencia, la empresa puede empezar a hacer uso de BPM aquí y allá, pero no habŕa un compromiso claro y la cultura no estará alineada con los valores y creencias de BPM.

Los directores y ejecutivos tienen que entender que la excelencia operativa es parte también de las responsabilidades de su función, ya que como vimos en un artículo anterior, tanto las operaciones como la estrategia y el modelo de negocio son claves para el éxito empresarial.

Como líder de la empresa y miembro de la alta dirección se debe tomar el rol activo de promotor y patrocinador de BPM, haciendo marketing de sus valores y creencias como parte de la cultura empresarial y asegurando que hay un común entendimiento de todo ello. Es necesario comunicar acerca de BPM tan frecuentemente como sea posible y ser muy visible al respecto. También es muy importante ser el primero a la hora de dar ejemplo de lo se dice, introduciendo los cambios y comprometiéndose a la inversión que explico en los siguientes apartados.

El mejor ejemplo que puedo darte es Jack Welch  (su libro en inglés 4 E’s of Leadership podría serte interesante) quien con su carismático liderazgo y a través de la implementación de Six Sigma llevó a General Electric a ser la empresa mejor valorada del mundo en 2004.

Disposición a introducir cambios

Si estás adoptando BPM es porque quieres mejorar el rendimiento de las operaciones, y esto va a requerir sin lugar a dudas que se introduzcan cambios en la empresa (hay una cita que dice que la definición de locura es hacer una y otra vez las mismas cosas esperando resultados diferentes). A continuación hay un listado de los cambios más significativos que la alta dirección debe estar dispuesta a hacer1:

  • Expresar la estrategia en términos de actividades observables y transversales a los departamentos funcionales.
  • Medir el rendimiento al nivel de los procesos y no sólo desde una perspectiva financiera.
  • Estructurar y organizar la empresa en torno a los procesos de negocio centrales.
  • Crear los roles de Dueños de Procesos como últimos responsables del rendimiento de los procesos y otorgarles poder suficiente para que puedan gestionar los procesos transversalmente a los departamentos funcionales.
  • Dar voz a los empleados que están realizando el trabajo de base.
  • Institucionalizar la metodología y herramientas de BPM.

Disposición a hacer inversiones

Quizás pueda parecer obvio para algunos, pero me he encontrado muchas personas para las que no lo es: Nada en la vida es gratuito, todo beneficio futuro requiere una inversión en el presente. Si esperas que BPM consiga resultados para tu empresa, debes estas dispuesto a empezar a invertir en él dinero y recursos.

Dinero porque BPM puede necesitar pagar por formación, lugares de reunión, viajes, consultores y opcionalmente nueva tecnología.

Recursos, primeramente porque las nuevas actividades de gestión de procesos derivadas de BPM van a requerir una dedicación significativa por parte de los dueños de procesos, gestores de BPM, otros expertos y especialistas y alta dirección en general (No, no todas las actividades de BPM pueden ser gestionadas por consultores. Aunque pudieses contratar un ejército de consultores siempre necesitarás una dedicación sustancial de los empleados internos). Y en segundo lugar porque si todo el mundo está trabajando al 100%, no puedes esperar que se identifiquen y propongan mejoras, así que es muy probable que quieras asignar un cierto porcentaje del tiempo de cada empleado a tareas de mejora continua.

Autor: Jorge Diaz

Fuente: http://bpmjourney.com

Editdo por: Judith Aponte

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