BPM

Hace unos cuantos años nadie había oído hablar de Business Process Management (BPM), pero ha irrumpido en la escena global hasta convertirse en la tendencia de gestión empresarial y tecnológica más popular de la década. Si se encuentra en alguna empresa o sector industrial, ya sea público o privado, es casi seguro que habrá oído hablar de la tendencia hacia el proceso, o de cuestiones como gestión de procesos o mejora de los procesos.

BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas.

“Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales; un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de información con metodologías de procesos y gestión” 

Por qué BPM en las empresas …

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio.

– Coloca al cliente en primer lugar
– Se centra en el negocio
– Faculta a los individuos de cualquier de la empresa para alcanzar un mayor éxito
– Reúne a personas y sistemas

Que es un BPM Imagen 2.png

Fuente: http://procesos.colabra.cl/

Editado por: Judith Aponte

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La necesidad de la gestión por procesos

Autor: Oriol Camps

La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir.

Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de las innumerables compañías y empresas que lo están adoptando, la implantación de una gestión por procesos puede resultar complicada fundamentalmente por dos motivos:

  • Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a un visión más tradicional de la empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por procesos. A este fenómeno se le conoce como “efecto silo”.
  • La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos elementos, sobre todo cuando se utiliza como marco de mejora continua, siendo necesario el correcto uso de metodologías concretas y herramientas específicas.

 El «efecto silo»

Se conoce como «efecto silo» a una serie de problemas de comunicación y establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos.

 Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los intereses de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un departamento concreto, por ejemplo el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa u organización en general.

La organización clásica o por departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical y segmentada. Mientras que la  gestión basada en procesos sería una línea horizontal y continua.

La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter en su obra Competitive  Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades en una empresa.

Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia.

Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la cadena añade algún tipo de valor añadido. La La gestión basada en procesos tiene en cuenta toda la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Elementos de la gestión por procesos

Una óptima gestión basada en procesos implica poder representar, a través de un mapa de procesoscuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos elementos y las personas implicadas.

Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito de una gestión por procesos.

Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada profesional en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.

La gestión de procesos como marco de mejora continua

El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa.

Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo momento, lineal y general.

Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el objeto de tomar de las mejores decisiones.

Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la dirección y los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos, logrando así unos proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés general de la organización.

Editado por: Judith Aponte/Collellca

Fuente: http://www.captio.net/blog

Los beneficios del Modelamiento de Procesos

El modelamiento de procesos ofrece una gran cantidad de beneficios como la posibilidad de visualizar los procesos, el tener claridad y lograr consenso en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo las diferentes actividades en la organización, la identificación de oportunidades de mejoramiento, la identificación de las actividades que agregan valor en el negocio y las que no lo hacen (determinación de la cadena de valor), la clara clasificación de los procesos como esenciales o primarios, de soporte o de administración, la documentación de dichos procesos, la creación de un punto de referencia para verificación del cumplimiento de normas, la posibilidad de simular escenarios que nos permitan evaluar el desempeño de la organización bajo condiciones variables de demanda, suministro y la capacidad y disponibilidad de recursos, la identificación de servicios reutilizables dentro de la empresa, etc.

Son muchos los beneficios de la utilización de modelos en las tareas de análisis y mejoramiento en las organizaciones. La utilización de modelos BPMN como parte de la implementación de una solución tecnológica de automatización de procesos es solo uno de ellos.

Scott E. Page en uno de sus cursos “Model Thinking” en la Universidad de Michigan expone las siguientes razones para la utilización de modelos:

1.- Para llegar a ser un ciudadano inteligente del mundo (Intelligent citizen of the world)
2.- Para pensar con mayor claridad (Clearer thinker)
3.- Para utilizar y entender la información (Understand and use data)
4.- Para decidir, desarrollar estrategias y diseñar (Decide, strategize and design)

Con base en esto, el modelamiento de procesos comienza a arrojar resultados y beneficios directamente relacionados con la adopción de la metodología de gestión por procesos, mucho antes de que estos sean utilizados para la implementación de soluciones tecnológicas.

Un beneficio cuantitativo que puede percibirse como consecuencia la adopción de la disciplina BPM puede darse en un contexto financiero así como en un contexto de desempeño de procesos, esto último haciendo referencia a los indicadores de gestión de procesos (KPIs). Dentro del contexto de BPM y tecnología se pueden establecer métricas que demuestren que las iniciativas de implementación de BPM (incluyendo BPMS) e iniciativas de TI coherentes, pueden redundar en beneficios a nivel del desempeño de procesos incluyendo una disminución de costos asociados. Por lo anterior, se puede afirmar que es posible establecer un modelamiento de soluciones tecnológicas coherente con una estrategia de implementación BPM (que incorpora modelamiento de procesos), estrategia que puede apalancar la toma de decisiones gerenciales dirigidas a la implementación de la disciplina BPM, sin afectar el éxito previsto de esta adopción

Fuente: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=211210941&gid=3661007&commentID=118210367&goback=%2Eamf_3661007_18301535&trk=NUS_DISC_Q-subject#commentID_118210367

Editado por: Daniela Naressi, Collell & Asociados, C.A

 

¿Cómo determinar la profundidad de un proceso?

El primer problema práctico que surge en el proceso de identificación de un proceso, valga la redundancia,  se basa en la evaluación de la profundidad adecuada de la descripción del mismo. Demasiada atención al detalle puede conllevar a tiempo ineficiente y resultar en aumento de los costos. Profundidad en exceso también puede dar como resultado una descripción del proceso tan complicada que el principal valor de los mapas de procesos y modelos, que es la simplicidad gráfica,  va a desaparecer por completo bajo una capa de detalles no esenciales o relevantes.

Identificación de procesos

 La profundidad excesiva de los modelos de procesos predefinidos utilizados al momento de la implementación de la gestión por procesos puede conllevar un automatismo falta de pensamiento creativo en lo que se refiere a su trabajo y análisis. Por otro lado, sin embargo, muy poca atención a los detalles podría dar lugar a una escasez de regulaciones, provocando el caos organizativo y ejecutivo.

En consecuencia, es esencial alcanzar un “nivel óptimo” de detalle con respecto a las definiciones de procesos que dan forma y organizan actividades, así como de indicadores precisos de los mismos con el fin de llegar al umbral de significación adecuada, por debajo del cual entrar en más detalles se vuelve inútil.

 En efecto, el nivel de detalle depende en gran medida del nivel profesional de los operadores del proceso, su nivel de experiencia, el conocimiento y las habilidades creativas. Cabe destacar que al evaluar el nivel de profundidad proceso, los líderes del proceso deben, ante todo, adoptar la perspectiva de un operador de proceso con un enfoque de creación de valor para el cliente “interno”, y después considerar su propia gestión y supervisión necesarias.

En la práctica, el nivel de profundidad indirectamente depende de la estructura y la cultura organizacional de la empresa. Las empresas orientadas hacia los objetivos no requieren la misma profundidad de descripción del proceso  que las empresas jerárquicas centradas en tareas o empresas basadas en productos de baja contratación de trabajadores calificados de producción con una alta tasa de rotación.

En el modelo clásico de gestión de procesos de negocio, poniendo en marcha el marco del proceso de preparación se entiende como el inicio de la gestión de procesos bajo la supervisión de un líder del proceso o un comité de líderes del proceso. Sin embargo, en el caso de la gestión de procesos dinámicos, lanzando el marco de proceso es también el comienzo de la  especificación de un proceso continuo, y de adaptación y maduración, que, para todos los efectos, será el trabajo de todos los operadores del proceso, quienes deberán colaborar aportando sus propias modificaciones y mejoras en los procesos.

Para más información . . . http://www.bpmleader.com/2013/02/04/how-to-determine-the-depth-of-process-identification/

Editado por: Daniela Naressi, Collell & Asociados, C.A

Collell & Asociados, C.A y AuraPortal, Partners

La Gestión por Procesos ha sido una de nuestras competencias más fuertes, desde nuestro inicio. Conscientes de las innumerables bondades que ofrece esta metodología de gestión a las organizaciones, independientemente de su naturaleza, a lo largo de nuestros 16 años hemos abanderado este modelo de gestión. Asimismo, nos hemos mantenido en constante actualización sobre las últimas tecnologías que soportan la Gestión por Procesos, con la finalidad de tener a la mano los conocimientos y herramientas necesarias para ofrecer siempre las mejores soluciones a nuestros clientes.

Es así, como en el año 2005, luego de un exhaustiva investigación sobre la oferta de soluciones tecnológicas orientadas a la Gestión por Procesos de Negocio en el mercado, tomamos la decisión de convertirnos en Partner de AuraPortal (Si desea conocer más sobre la empresa http://www.auraportal.com/ES/ES0-COMPANY-History.aspx), ya que según los expertos de opinión en el ramo de BPM, AuraPortal ofrecía y sigue ofreciendo las mejores soluciones para la gestión automatizada de procesos de negocio. Actualmente en Collell & Asociados, C.A contamos con cuatro consultores certificados en grado Senior en la implantación de la solución BPMS de AuraPortal.

En el siguiente video, una de  nuestras consultoras nos habla sobre esta alianza y la experiencia que hemos tenido implantando AuraPortal BPMS. http://www.youtube.com/watch?v=jWzKb-fWMzE

Fuente: Elaboración propia de Collell & Asociados, C.A

 

 

 

7 Claves para el éxito de un proyecto BPMS

La firma Gartner ha dado a conocer en un reciente estudio los siete factores clave que deberían ser observados por las organizaciones al seleccionar un proyecto de BPMS.

“el cumplimiento de estas directrices se debe traducir en una alta probabilidad de éxito del proyecto y un gran impulso para los intereses empresariales en la adopción de BPM como un programa”. Bill Rosser, Vicepresidente.

Dichos factores son:

1. Alcance limitado: Para obtener los mejores resultados, se debe empezar poco a poco. El marco de tiempo debe ser, relativamente, a corto plazo, no más de 60 a 90 días. No debe ser un desafío complejo, sino más bien sencillo, para que las organizaciones tengan la capacidad disponible. Un pequeño número de proyectos de alcance limitado es mejor para obtener el enfoque centrado en el logro de resultados.

2. Alto valor: La mejora de rendimiento de negocio debe ser vista como un alto valor en la consecución de los resultados de rendimiento de negocio deseados. Sólo una fracción de todos los procesos de negocio es percibida como de alto valor inherente en el logro de los resultados finales.

3. Claro alineamiento con los objetivos: El proceso de adaptación, las metas de la unidad de negocio y las estrategias son fases fundamentales. Si el BPMS está basado en la mejora del rendimiento y contribuye a la consecución de un objetivo específico cumpliendo con la estrategia correspondiente, dará una atención positiva a los esfuerzos de BPMS.

4. La métrica correcta: Sólo a través de la medición, las empresas pueden obtener el conocimiento y la credibilidad necesarias en relación con el valor del BPMS. La definición y los medios de medición deben ser aceptados por toda la organización. Además, es esencial que el rendimiento de datos de referencia esté disponible como una base para la comparación de los resultados actuales en comparación con resultados anteriores.

5. Acuerdo de objetivos: Todas las partes interesadas en el proceso deben trabajar juntos para decidir cuál es la mejora del rendimiento deseado. Aunque esto pueda parecer simple y obvio, no es raro que los grupos en relación con un proceso tengan distintas opiniones acerca de la bondad de lo que es un “proceso en particular”.

6. Patrocinador de empresarios entusiastas: Para obtener un proyecto realizado con rapidez y para difundirlo a través de la organización, es necesario un patrocinador de negocios entusiasta. El promotor de negocios no está a cargo del proyecto, sino que es el principal beneficiario del nuevo nivel, de la mejora del rendimiento. Esta persona debe vender la idea y alentar tanto la actividad del personal operativo como la del personal de aplicación del BPMS. El promotor de negocios ayuda a superar los obstáculos que surgen y toma las decisiones necesarias. Una vez finalizada una tarea, este mismo patrocinador seguirá promoviendo los grandes resultados a sus compañeros y superiores.

7. Participación de los usuarios de negocios: Las personas que realmente hacen el trabajo ofrecen una nueva perspectiva sobre cómo mirar lo que hacen en sus puestos de trabajo, y tienen una visión de proceso fácil de entender.

Fuente: http://www.computing.es/informatica-profesional/noticias/1032301001701/gartner-identifica-siete-claves-exito-proyecto-bpm.1.html

Editado por: Daniela Naressi, Collell & Asociados, C.A